End user dealings rate

エンドユーザ直接取引率

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“曾孫請け”の頃から志向し、
こだわり続けてきた姿。
エンドユーザ直接取引率を
7割にできた理由。

執行役員 ソフトウェア開発部・部長I.T

エンドユーザ→元請け→下請け→孫請け……の
業界構造

 当社事業の主軸はソフトウェアの受託開発です。これは発注者からの依頼によって、ソフトウェアの開発業務を請け負うビジネス。業務請負という形式を持つ商取引では、ひとつのプロジェクトにいくつもの請負業者が関わって、「元請け」「下請け」の関係が生じます。たいていの場合、プロジェクト全体を仕切る元請けは大きな会社。下請けは、元請けのオーダーでプロジェクトの一部分を担います。

 私が入社した頃のI&Lは、創業3年目で社員数10名。下請け・孫請けどころか、さらにその下の「曾孫請け」くらいの仕事ばかりをこなす小さな会社でした。とはいえ、その当時から志は高く、社内では「ユーザ企業に指名され、直接取引する元請けになる」とのスローガンを掲げ、その実現に向けた歩みを始めていました。

 それから約20年。現在の当社は、エンドユーザとの直接取引が売上全体の7割を占めるまでになっています。

エンドユーザ→元請け→下請け→孫請け……の業界構造

売上高とエンドユーザ取引率推移

「直取引」を全社的な目標に掲げて

 会社経営という観点で考えると、必ずしも「元請けが優り、下請けが劣る」というわけではありません。下請けには下請けの利点があります。大きな元請け会社の下につき、そこで存分に実力をふるって存在感をアピールするほうが賢い選択かもしれません。自社の強みを発揮できる分野で身の丈にあった仕事を請け負うなら、下請けのポジションにいるほうが安全確実でしょう。

 それに対して全体を取り仕切る元請けは、自社の得意分野以外の領域にも目配りできなければならず、また、下請け各社からの信用を得るためには資金体力を確保しておく必要もあります。プロジェクト全体を動かす醍醐味と、その大変さは表裏一体。

 しかし当社は、元請けを務めることのできる企業へと成長していく道を選びました。これを全社の意志として、理念・ミッション等を文書化して担当者全員で共有し、年単位でお客様に対する改善目標を定めて、元請けを務めるための実力アップと組織体制強化に取り組んだのです。

「直取引」を全社的な目標に掲げて

「提案書の書き方」にさえ戸惑った当初

 「元請けをめざす」となれば、下請け専業だったときとは、やはり仕事の勝手が違うものです。元請けの場合、たいていの仕事がコンペ。顧客から交付される「提案依頼書」を受けて「提案書」を提出し、数社競合を勝ち抜いて自社案が採用されれば受注……というプロセスですが、当初はこの「提案書の書き方」にも戸惑いました。下請けにとっての提案書とは「元請けから見せてもらうもの」ですが、元請けの立場では「エンドユーザの要望をヒアリングして、自社がわかりやすくまとめるもの」だからです。

 顧客サイドから発信される情報があやふやだったり、極端に少ない場合もあります。たとえば、あるゲームソフトの開発案件では、顧客から発信された情報は、当初わずか5行ほどのメモしかありませんでした。そのメモ書きから突っ込んだヒアリングを重ねて、顧客のニーズと課題を探るのは、元請けの役割です。

 元請けとして仕事を受注するためには、これまで以上にコミュニケーション能力を磨くことも欠かせません。そして、顧客の声なき声に耳を傾け、顧客の立場でプロジェクト全体を考える能力を、会社として確立する必要があります。とても高度な命題であり、私たちがこの力を獲得するには、あと数年はかかるものと考えています。

「提案書の書き方」にさえ戸惑った当初

「提案書の書き方」にさえ戸惑った当初

エンドユーザの喜びを、自分の喜びとする

 当社の企業目的は「お客様に最上級の満足(=I&L QUALITY)を提供する」ことです。元請けにこだわる理由も、ここにあります。私たちが信じるI&L QUALITYをエンドユーザに提供するためには、ユーザとの直接取引は必然です。

 通常、私たちの仕事は「ソフトウェア製品をつくって納めて対価をいただく」ことです。「開発してナンボ」のビジネスをしているわけですが、顧客の“最上級の満足”を追求していくと、「今は製品を納めることより、顧客組織の見直しが先決」という結論が出る場合もあります。こんなとき当社は、迷わず「顧客組織の見直し」を提案するのですが、それができるのも元請けであればこそです。

 究極的には「エンドユーザの社員と同じ目線を持ち、いざというときはエンドユーザの社員の肩代わりさえできる」ことが元請けの理想です。「すべてお任せできる」レベルに到達して初めて評価される。そんな仕事を重ねていきたいと考えています。ソフトウェアは“人材がすべて”のビジネスですから、拡大する顧客ニーズに応え、社会に貢献していくためには、当社はもう少し大きくならなければいけません。

 もちろん一挙に今の10倍にはできないでしょう。人材は急には育ちません。でも、200~300人の規模なら充分可能。そんな未来が大いに楽しみです。

I.T

1967年生まれ。大学卒業後、大手ソフトハウスに新卒入社。
「年功序列の大手ではなく、実力主義の会社で自分の力を試してみたい」と、1992年に、創業3年目の当社に転職。
リーダー・マネージャーを経て現職。

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