Growth of stable sales

安定的な売上の伸び

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“リーマン・ショック”後も
落ちなかった売上。
今も続く
安定成長の背景にあるもの。

執行役員 品質管理グループ担当T.Z

1人のスーパースターより、
能力が底上げされた多くの人材

 ソフトウェアの受託開発とは、つまるところ、人に依存するビジネスです。ソフトウェアハウスの売上は、多くの場合、【請け負った業務に投入した人数】×【1人あたり単価(人月)】という計算式で算出できてしまいます。

 このようなビジネスモデルでは、飛び切り優れたスーパースター1人よりも、能力は平均的でも粒が揃った10人のチームのほうがお客様からは重宝されるものです。また、もし、チームの中に平均より多少劣る人がいたとしても、そのチームが組織として平均以上の対応力を発揮できるのであれば、お客様は多少のことは問題視しません。

 2008年9月の“リーマン・ショック”では、多くのソフトウェアハウスが苦境に立たされました。ユーザ企業が予算を大きく減らしたために、それまでプロジェクトに投入していた技術者は数を減らされ、次いで発注金額の大幅ダンピングが始まったせいです。

 そうした業界全体のダウントレンドの中にあって、当社が売上を落とさずに済んだのは、当社が早くから全社的な人材能力の向上に幅広く取り組んできたことと無関係ではないと思います。当社には超人的なスーパースターは1人もいません。しかし、当社は、ヒューマンスキル、ビジネススキル、品質管理、プロジェクトマネジメント、メソドロジなど、ひとりひとりの人材能力をあらゆる角度から向上させるための階層別研修を実施することで、全社的な人材能力の向上に取り組んできました。その成果として、たいていのお客様のニーズに組織的に対応することができ、“リーマン・ショック”のダウントレンドにも巻き込まれなかったのだと思います。

1人のスーパースターより、能力が底上げされた多くの人材

1人のスーパースターより、能力が底上げされた多くの人材

標準化に向けた取り組みで“業務の質”を日常管理

 上記で述べた各種の階層別研修も、誤解を恐れず言えば、人材の標準化と言えるかも知れませんが、これらを含めて当社はあらゆることの標準化に取り組んでいます。もちろん、人にはそれぞれ個性があり、業務においても適性(向き/不向き)の違いはありますが、当社の標準化に向けた取り組みは、ひとりひとりの個性を否定するものではありません。それでも当社の場合、3ヶ月間の新入社員研修をはじめとする各種のスキルアップ施策によって、業務のほとんどは「社内の誰が担当しても最低限の成果を出せる」と断言できるまでになっています。リーマン・ショック後のダウントレンドに対応することができたその理由の一部には、スキルレベルの標準化により、柔軟な配置転換が可能だったこともあったかも知れません。

 標準化しているのは各種の階層別研修だけではありません。日常的な業務管理(品質管理)にも全社統一の規程を設けています。この種の規程を作っている会社は少なくありませんが、日常的な運用努力を怠れば、すぐに形骸化するのが規程というもの。せっかく作った規程集も書棚でホコリをかぶるのがオチです。しかし、当社の場合は、頻繁に行う研修でもこの規程集を使用しているので、形骸化することはありません。

 この品質管理規程では、仕事の引継ぎ手順なども規定していますので、プロジェクト間における人の移動が発生する場合でも、引き継ぎや申し送りが確実に行われ、組織としてのパフォーマンスが落ちることはありません。

 「どの外注を切って、どこを残すか」というシビアな選択がお客様サイドで行われる際、残してもらえるのはどんな会社でしょうか? 状況の変化を柔軟に受け止めつつ、パフォーマンスを決して落とさない会社に違いありません。

売上高推移

蓄積した独自ノウハウのオープン化

 業績の向上には、ソフトウェア開発の質を維持・向上させる仕組みづくりが欠かせません。それには、プロジェクト管理規程、ソフトウェア開発標準の制定が基本になります。しかし、それ以前に大事なことは、ひとりひとりの技術者があたりまえに品質向上に取り組む「品質中心の文化」を醸成することです。

 当社は、長年にわたり、「品質中心の文化」を醸成するための研修と品質を向上させ維持するための開発標準、そして社員のモチベーションの源泉となる透明性のある人事考課制度に力を入れて来ました。

 現在では過去20年にわたって蓄積してきたこの独自の品質管理ノウハウを、パッケージ化して社外に販売するサービスも始めています。当社のノウハウをより多くの同業他社の皆さんに役立てていただくことで、業界全体の発展にも寄与したいと考えています。

蓄積した独自ノウハウのオープン化

蓄積した独自ノウハウのオープン化

“行動指針”としての『7つの習慣』

 技術力が大切なことはもちろんです。しかし、私たちは、ソフトウェア開発プロジェクトにおいて大切なことは、お客様をはじめとする関わる人々との人間的な結び付きであり、その際必要とされるヒューマンスキルは品質にも大きな影響を及ぼし、業績にも直結するものであると考えています。

 当社では、社員ひとりひとりの“行動指針””として、米国の経営コンサルタント、故スティーブン・R・コヴィー博士の『7つの習慣』を導入しています。これは“人格主義”をベースに、社会で生きるための原理原則を体系的にまとめたメソッド。当社社員は高次のヒューマンスキル獲得をめざし、入社1年目から社外での『7つの習慣』研修に参加しています。当社社員は、品質面のみならずヒューマンスキルの面でもマインドを共有しているのです。

T.Z

1948年生まれ。大学卒業後、大手系列のシステム会社2社に勤務。
60歳定年を2年残して早期退職し、2005年、65歳定年制を採用していた当社に転職。入社後、品質管理の規程整備・運用を一手に引き受ける。定年年齢の65歳を迎えたが、業務繁多のため定年を無期延長中。

“行動指針”としての『7つの習慣』

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