Thorough personnel training

徹底した人材育成

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新入社員研修は
「3ヶ月」ではなく「3ヶ年」。
人間的成長を重視した
階層別研修とは?

研修担当 人材育成グループ・主任M.A

“属人性”を排除するために、
あらゆることに“基準”を示す

 ソフトウェア業界の外からこの会社に転職してきたとき、最初に驚かされたのは、ソフトウェア開発という仕事の“属人性”の高さ――同じ仕事を依頼しても、担当する技術者によって仕事の成果(=品質)がまったく異なるということ――でした。技術者が100人いれば100通りのアプローチができるのがソフトウェアというものです。

 しかし、製造業ではこんなことは許されません。たとえば、同じ車種の乗用車を作っている製造ラインAとBを比べたとき、ABそれぞれで組み立てられた製品の間に著しい品質差が生じたとしたら、経営を揺るがすほどの大問題になってしまうでしょう。

 どんな会社も「当社は品質を重視しています」と言います。「品質は大事ではない」と公言する会社はありません。ですが、品質が技術者の属人性にのみ委ねられ、会社としての基準がまったく示されてないとしたら、それは「わが社にとって品質は大事ではない」と公言しているも同然ではないでしょうか。

 同様に、「頑張っている」とか「組織に貢献している」とか「成長している」といった個人に対する評価も、指針となる基準が定められていないと公平公正を欠きます。

 属人性の高い仕事をしているからこそ、判断の拠り所となる行動指針(価値規準や判断基準)を示しておくことが大切です。当社では、早くから社内規程などの整備を進め、社内に存在するあらゆることに関して基準を示しています。

“属人性”を排除するために、あらゆることに“基準”を示す

“属人性”を排除するために、あらゆることに“基準”を示す

入社後3年間のフォローアップで、
人間力を高める

 しかし、一般的にルールブックやマニュアルといったものには、最低限のことしか書かれません。書かれていないことは、当事者が主体的に考え、判断し、正しく行動しなければなりません。つまり、物事を価値規準に照らして正しく判断する能力(ヒューマンスキル)を養うことが大事。

 そこで当社では、入社後3年間を新入社員のフォローアップ期間と捉え、入社後の3ヶ月間は、技術研修とは別に、I&Lアクシス研修(総務研修)、ビジネスマナーの社外セミナー、そして『7つの習慣』社外セミナーといったヒューマンスキル醸成の研修メニューを設けています。

 また、入社1年後から3年後までの毎年1回(計3回)行っている「ネクストステージ研修」は、“プロフェッショナルとしての自分”を見つめなおす内容としており、1年かけて磨いた自分のヒューマンスキルを検証する機会です。

新入社員研修の概要
研修項目 日数 研修概要
I&Lアクシス研修(総務研修)
導入研修(入社直後) 3日
  • 就業規則などのルールや基本的な業務姿勢/仕事に対する取り組み方を学びます。
  • オフィスの利用方法を学びます。
  • コンピュータ環境の設定等を行い、社内ネットワーク等を支障なく利用できるようにします。
フォローアップ研修(入社4週間後) 1日 導入研修で学んだことをおさらいします。
キックオフ研修(入社3ヶ月目) 3日 研修を終えて実際のプロジェクトに入るにあたり、ビジネスパーソンとしての基本を学びます。
DoBetter研修(入社約6ヶ月後) 1日 キックオフ研修で学んだことをおさらいします。
ネクストステージ研修1(入社1年後) 1日 成長している自分自身を実感し、自分が選択した道を自分で確認します。
ネクストステージ研修2(入社2年後) 1日 プロフェッショナルへの道、自分がなりたい自分を確認し、今後への展望を考えます。
ネクストステージ研修3(入社3年後) 1日 ネクストステージ研修2での目標を確認し、将来に対するさらなる展望を開きます。
研修項目 日数 研修概要
技術研修
ソフトウェア技術研修(入社2.7ヶ月間) 53日 C言語を使いプログラミングの基礎を学びます。
しかし、ただ動くプログラムを作成するのではなく、ソフトウェア技術者としての基本姿勢を学ぶと共に、品質に優れたソフトウェア開発の基本を身に付けます。
社外研修
ビジネスマナーセミナー(入社3ヶ月以内) 1日 ビジネスパーソンとして、最低限のルールやマナーを身に付ける為の外部研修です。
7つの習慣セミナー(入社6ヶ月~1年以内) 3日 私たちひとりひとりの行動指針として掲げている「7つの習慣」について学ぶ外部研修です。

ヒューマンスキルで“受難の時代”を生き残る

 今の当社は安定成長を続けていますが、ソフトウェア産業全般に目を転じると、必ずしも楽観的ではありません。たいていの企業がIT導入を終えてしまい、新規の設備投資需要が取りづらい今は、むしろソフトウェア受難の時代というべきです。

 こんな環境下で飛躍するためには、出会ったお客様の立場で物事を考え、お客様自身がまだ気付いていないかもしれないニーズを掘り起こすような提案力――これもヒューマンスキルです――を鍛える必要があると思います。

 たとえば、同じお客様のA部門・B部門で、たまたま似たようなシステムのニーズが発生したとします。知らん顔して両方を受注すれば、当社の利益は2倍になります。しかし、本当にお客様のことを考えるのであれば、当社が主体的に申し出て、AB両部門の用途を同時に満たすシステムを作るべき。当座の利益は半分になりますが、お客様本位の提案をして良好な関係を築いてこそ、リピート需要が生まれます。ソフトウェア受託開発のビジネスでは、リピートがなければ生き残れません。

 当社は、こういう発想に立つ会社です。

ヒューマンスキルで“受難の時代”を生き残る

ヒューマンスキルで“受難の時代”を生き残る

ハマれば心地良い“クセ”のある会社

 たとえば、社長の吉岡に向かって「この案件、どうすればいいですか?」などと“指示待ち”の姿勢で質問をすると、おそらく小言を言われるはずです。しかし、「この件に関して、自分はこういう理由でこう考えるのですが、どう考えますか?」と主体性を発揮して尋ねれば、その場で闊達な議論が始まります。

 「A or B」という発想も、当社ではふさわしくないとされます。研修で「品質、納期、コスト…この3要素に優先順位をつけよ」と質問すると、たいていの人が「①納期 ②コスト ③品質」と答えます。「納期最優先で採算が取れれば、品質は悪くてもOK」という意味で、営利企業では一般的な考え方といえそうですが、当社の答えは違います。「絶対に品質最優先。だけど納期もコストも譲れない」。すべての課題・命題を包括的に解決するのが当社の流儀。「A and B」と考えるのがI&Lソフトウェアらしさです。

 あらゆる機会を捉えて恒常的に、「主体性」や「ヒューマンスキル」を説き、物事を「体系化」しようと考える当社は、はっきり言って“クセ”のある会社だと思います。

 でも、ハマってしまえば心地良い。“クセ”のある会社とは、そういうものです。

M.A

1957年生まれ。大学卒業後、大手アパレルメーカーで営業を経験。
その後、家業(服飾雑貨製造卸)を承継し、経営者として東京商工会議所、東京青年会議所等で社員教育・人材育成について専門的に学ぶ。
2002年、当社に入社。以来、社員育成の体制整備に従事。

現場で物を言うのは、ITプロフェッショナルとしての“気概”

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